不要小看分工与授权

  联强国际集团总裁杜书伍形容,做CEO像开巴士,要慢,要思考后面的乘客来开车。如果像开跑车一样甩尾,整车的人都晕车。

 

  经理人如何管理繁忙的工作?以下是杜书伍的经验:

 

  现代人之所以会忙乱,一大原因是我们身处信息爆炸的环境,习惯吸收信息,一直接球,而没有习惯主动整理。另一方面,也缺乏独立思考的习惯,只想到拚命接球,没有思考可以如何工作。

 

  经理人深陷忙碌的状况,也是如此。我们一个决策接着一个,却很少回过头思考事情的过程、当时如何处理其中的环节。要回头思考,才会整理归纳出经验,后面才能够愈走愈快。

 

  身为经理人,首先一定要思考的是:自己的职责是什么,把职责相关的事务,全部纳进工作。

 

  下一步是组织、架构工作。一般工作可以粗分为两类,一类是经常性、周而复始的工作。一类是非经常性的工作,尤其是突发、需要解决的问题。

 

  重复性的工作,就可以建立SOP标准化流程、提高效率,所花费的工作时间就会愈来愈少。多出来的时间,就可以处理非经常性的工作与思考。

 

  经理人有部属、需要带人,经常性的工作就可以分工、授权给部属。不过,这说起来是简单的两个词,其实是最花时间的工作,也是一般人最容易疏忽的。实际落实,绝对不是做一次就可以到位。

 

  分工,其实是复杂、琐碎、漫长的过程。因为,分工一定有灰色地带,工作就无法一次界定清楚。所以,分工后,还要仔细观察哪里不明确,再把职责更仔细地厘清。这样的厘清可能要做很多次。

 

  另外,部属不见得了解主管的想法。所以,主管分工后,还必须观察部属是否真正了解。部属真的了解主管的想法后,大家才能真的照主管的分工就定位,各司其职。

 

  授权,也是被过度简化。人不是用一个模子做出来的,不是交代了工作的要求、内涵、步骤、方法后,部属就会做。主管必须给予协助,教部属怎样做被授权的工作,看着部属学会、养成习惯。

 

  这些步骤是非常基础的,一开始很耗费时间,而且人员还会替换。

 

  「分层负责」,常是管理者偷懒的借口。更重要的那句话,是「概括承受」。没有人是百分之百具备能力的,主管要先协助部属,部属才能帮主管工作。

 

  如果主管偷懒,问题就会一箩筐。忙的经理人,经常是忙着救火,九九%的时间忙着单点指挥。

 

  主管要建立一个扎实的部门,就像盖房子,是件大工程。主管要先把基础的盘顾好,就得先花时间把分工、授权基础打好,部属工作有效率、质量好、养成习惯。未来修补、刷刷漆,就简单了。

 

  分工、授权上轨道,主管做非经常性工作的时间就会变多。可能是处理部属解决不了的问题,或是观察、思考外在环境变化。

 

  部属的工作,总会碰到五%是超过他能力负荷的,就应该向上回报到主管,这就是主管要处理的非经常性工作。

 

  如果经常观察环境变化,在变化初期,就思考未来可能的影响,慢慢纳入工作,变成部属工作的SOP。因为早有规划,即使环境改变,工作也不会忙乱了。 (本文撷取自《天下杂志》489期/作者:白诗瑜)

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